Quando James Daunt è stato nominato CEO di Barnes & Noble nel 2019, ha rapidamente iniziato a trasformare il grande magazzino in qualcosa di più simile alle librerie indipendenti locali.
Barnes & Noble era stata recentemente acquisita da Elliott Advisors per 683 milioni di dollari, dopo un calo delle vendite dovuto a negozi standardizzati che avevano perso il loro fascino. L’hedge fund ha scelto Daunt, un britannico, come CEO grazie al suo successo nel rilanciare Waterstones, una grande catena di librerie britanniche, e alla sua esperienza come proprietario della rinomata Daunt Books a Londra, composta da dieci punti vendita.
Il piano di Daunt per ridare slancio a Barnes & Noble si basava sull’infusione di un’atmosfera tipica della sua catena nei più di 700 negozi della compagnia, le cui sedi sono considerate luoghi sacri da molti amanti dei libri grazie ai loro espositori accoglienti e alle gallerie con pannelli in rovere.
"Ci sono fattori universali che rendono una libreria eccezionale, e non importa se si tratta di una grande catena o di una piccola indipendente," ha dichiarato Daunt a Fortune in un nuovo episodio della serie "Behind the Business".
Al centro di ogni grande libreria c’è un ambiente accogliente per i lettori, con espositori attraenti, un assortimento interessante — persino eccentrici — di libri, e personale entusiasta e competente pronto a discutere di titoli con i clienti. Inizialmente, Daunt ha notato che Barnes & Noble, come Waterstones prima di essa, soffriva di uniformità che annoiava i clienti. Secondo lui, i negozi necessitavano di maggiore indipendenza per decidere quali titoli tenere in magazzino e come esporli.
Un ostacolo a questo cambiamento era una pratica commerciale ben consolidata nel settore della vendita di libri. Da anni, gli editori offrivano a Barnes & Noble uno sconto sui libri se accettava di venderli — e di dar loro spazio privilegiato — in ogni negozio. Questa pratica, chiamata "co-op advertising", è stata una delle prime cose che Daunt ha eliminato.
Sebbene questo approccio garantisse una certa certezza nei ricavi, gestire la co-op advertising occupava molto tempo ai librai, rendendo il loro lavoro noioso e allontanandoli dai clienti in un momento in cui il servizio al cliente doveva distinguere Barnes & Noble dagli acquisti di libri su Amazon.
"Creava negozi davvero demoralizzanti e anonimi, perché erano tutti uguali, vendevano gli stessi vecchi libri, gli stessi autori, gli stessi bestseller," ricorda Daunt. "Abbiamo semplicemente detto: ‘Basta così. Sceglieremo noi cosa vendere.’"
In questo caso, "noi" non si riferiva alla sede di Barnes & Noble a New York, come in passato. Piuttosto, il rivenditore ha dato ai piccoli cluster regionali di negozi una grande discrezione su cosa tenere sugli scaffali.
"Abbiamo abbandonato [la co-op advertising] al 100%, quindi ora ogni negozio cura il proprio assortimento, riordina i libri in base a ciò che interessa realmente ai propri clienti e fa quello che vuole," afferma. I lettori dell’Upper East Side di Manhattan e quelli di Flint, Michigan, non leggono gli stessi libri, dice il CEO.
In un’altra mossa chiave, Daunt ha iniziato a effettuare ordini iniziali di libri più piccoli, anche se il rivenditore si aspettava che i titoli vendessero bene, ma ha ordinato più titoli complessivamente con l’obiettivo di offrire una selezione più ampia. Questo ha creato nei clienti la sensazione che un negozio Barnes & Noble fosse un luogo di scoperta. Per i dipendenti, ha reso i negozi un posto di lavoro più divertente.
Essendo un’azienda privata, Barnes & Noble non divulga informazioni finanziarie. Tuttavia, rapporti su una possibile IPO e sulla crescita dei negozi indicano che si trova su una base finanziaria più solida rispetto agli anni 2010, quando sembrava destinata a incontrare lo stesso destino della catena Borders, ormai defunta. In quel periodo, Barnes & Noble ha visto un massiccio calo delle vendite, ha chiuso oltre 100 negozi, ha cambiato sei CEO e ha perso 1 miliardo di dollari con il suo e-reader Nook, un dispositivo che sperava potesse competere con il Kindle di Amazon. Gli errori hanno lasciato i negozi sottodimensionati e hanno prosciugato l’azienda delle risorse finanziarie necessarie per investire nell’aggiornamento.
Ora, le strategie di Daunt hanno dato a Elliott la fiducia per aprire decine di nuovi negozi Barnes & Noble ogni anno negli ultimi tre anni, inclusi 50 nell’ultimo anno, con ulteriori aperture in arrivo. (Il numero dei negozi si avvicina al massimo storico di quasi 800 negli anni 2000, sebbene molti dei nuovi punti vendita siano molto più piccoli rispetto ai grandi negozi chiusi nella scorsa decade.) Barnes & Noble ha anche ristrutturato molti dei suoi punti vendita, installando scaffali modulari, migliorando l’illuminazione e riorganizzando la presentazione dei libri. Diverse testate hanno riportato questa primavera che Elliott stava prendendo in considerazione un’offerta pubblica iniziale per la società combinata che detiene Barnes & Noble e Waterstones, che valuterebbe l’azienda a 4 miliardi di dollari. Daunt ha rifiutato di discutere un’eventuale quotazione.
Barnes & Noble ha già attraversato cicli di espansione in passato, in particolare negli anni di boom degli anni ’90 e 2000. Ciò che è diverso questa volta è che le aperture dei negozi di Barnes & Noble coincidono con un revival delle librerie indipendenti. Per decenni, Barnes & Noble è stata accusata di aver ucciso le librerie a conduzione familiare negli Stati Uniti. Non più: secondo l’American Booksellers Association, nel 2025 sono state aperte circa 605 nuove librerie indipendenti negli Stati Uniti, con un incremento dell’87% rispetto all’anno precedente. Nel frattempo, le vendite di libri non stanno crescendo altrettanto rapidamente. Le entrate per il settore hanno raggiunto 14,6 miliardi di dollari nel 2025, con un aumento dell’1,1% rispetto al 2024, secondo l’Association of American Publishers.
Daunt ritiene che la narrazione secondo cui le grandi catene porterebbero alla fine delle librerie indipendenti sia un luogo comune (difficile da evitare, date le sue partecipazioni in entrambi i tipi di negozi), e afferma di non essere sorpreso che le librerie indipendenti stiano prosperando mentre Barnes & Noble sta tornando in auge.
"Più le nostre librerie sono migliori, più libri vengono venduti, più il mercato si espande," afferma. "Non è un gioco a somma zero."
Tuttavia, l’ex banchiere d’investimento che lavora per un’azienda di private equity è in grado di prendere decisioni difficili quando lo ritiene necessario. The Wall Street Journal ha riportato a maggio che, a un certo punto, ha fatto rifare la domanda di lavoro a tutto il personale aziendale e ha licenziato alcune decine di dipendenti.
Un altro elemento chiave della strategia di Daunt è continuare a migliorare i negozi e aprire punti vendita in mercati che Barnes & Noble aveva abbandonato durante il crollo degli anni 2010. Mentre percorre i corridoi del grande negozio di Union Square, che definisce "datato" (aperto nel 1995) e un "lavoro in corso", sottolinea piccoli dettagli che migliorano l’esperienza di acquisto. Alcuni espositori presentano una piccola nota del personale su perché un libro sia una buona lettura, un tocco umano che ricorda una libreria indipendente. Un tavolo all’ingresso presenta decine di libri disposti per tema: attualità e disuguaglianza di reddito, per esempio. Sono stati selezionati a mano dal personale del negozio, non imposti dalla sede centrale.
Daunt vede grandi potenzialità nel negozio di Union Square. "Ci vuole tempo, ci vuole intelligenza," afferma riguardo al raggruppamento dei libri per incoraggiare ulteriori acquisti. "Questi sono grandi libri. Uscirai con due, tre, quattro, cinque libri, non solo uno o nessun libro."
