Analisi con IA: il Risiko Bancario – La seconda fase (Luglio 2026)

Dopo la prima grande stagione del risiko bancario italiano, quella delle privatizzazioni, delle fondazioni bancarie e delle grandi fusioni degli anni Novanta e Duemila, il sistema entra in una fase molto diversa.

La prima fase era stata guidata soprattutto dall’idea di crescita: creare gruppi più grandi, superare la frammentazione territoriale, trasformare vecchie banche pubbliche e popolari in grandi società quotate, costruire campioni nazionali capaci di competere in Europa.

La seconda fase nasce invece da un trauma: la crisi finanziaria globale del 2007-2008, il fallimento di Lehman Brothers, la crisi del debito sovrano europeo, l’esplosione dei crediti deteriorati e la scoperta di fragilità che per anni erano rimaste nascoste dentro bilanci, governance e modelli di business bancari.

Da quel momento il risiko bancario cambia natura. Non serve più soltanto a costruire banche più grandi. Serve anche a salvare banche deboli, assorbire crisi territoriali, proteggere depositanti, ricostruire capitale, ridurre rischi e riportare fiducia in un sistema che, per alcuni anni, viene percepito come uno degli anelli fragili dell’Europa.

È questa la seconda fase del risiko bancario italiano: una lunga ricostruzione, che parte dalle ultime operazioni espansive prima della crisi e arriva fino al 2025, quando il sistema è ormai tornato più solido, più redditizio e di nuovo pronto a una nuova stagione di aggregazioni.

La fase di transizione: l’ultima espansione prima della crisi

Prima della crisi finanziaria globale, il risiko bancario italiano vive ancora una fase di grande espansione.

Tra il 2005 e il 2008 si compiono alcune delle operazioni che chiudono la stagione delle grandi fusioni e, allo stesso tempo, preparano le fragilità della fase successiva.

UniCredit acquisisce HVB e Bank Austria, trasformandosi in un gruppo realmente paneuropeo, con una presenza rilevante in Germania, Austria ed Europa centro-orientale. È una delle operazioni più importanti della storia bancaria italiana recente, perché porta una banca italiana fuori dal perimetro puramente domestico e la proietta in una dimensione europea.

BNP Paribas acquisisce BNL, portando sotto controllo francese una delle banche storiche italiane. È un passaggio importante anche per leggere il presente: la presenza francese nel sistema bancario italiano non nasce oggi, ma si costruisce progressivamente già da quella fase.

UniCredit integra Capitalia, rafforzandosi sul mercato domestico, soprattutto a Roma e nel Centro-Sud. È una delle ultime grandi operazioni nazionali del vecchio risiko, ancora dentro una logica di crescita dimensionale e consolidamento interno.

Monte dei Paschi di Siena acquista Antonveneta da Santander. All’epoca l’operazione viene presentata come una grande mossa di rafforzamento, ma negli anni successivi diventerà uno dei passaggi più controversi della storia bancaria italiana recente.

Questa fase è decisiva perché mostra il cambio di clima. Il risiko è ancora guidato dall’ambizione di crescere, aumentare la scala, presidiare territori e acquisire concorrenti. Ma pochi mesi dopo, con la crisi dei mutui subprime, il fallimento di Lehman Brothers e il blocco della fiducia nei mercati interbancari, il significato delle fusioni cambia radicalmente.

Le banche non vengono più valutate solo per dimensione, rete commerciale e capacità di acquisire concorrenti. Diventano centrali capitale, liquidità, qualità degli attivi, crediti deteriorati, trasparenza dei bilanci e capacità di assorbire shock.

Il periodo 2005-2008 è quindi la vera cerniera tra il vecchio e il nuovo risiko: l’ultima stagione dell’espansione e il primo passo verso la lunga fase della crisi e della ricostruzione.

MPS-Antonveneta: il caso simbolo

L’operazione MPS-Antonveneta resta uno dei passaggi simbolo della seconda fase del risiko bancario italiano.

Monte dei Paschi di Siena acquista Antonveneta da Santander in una fase già delicata per i mercati finanziari. L’operazione, molto onerosa, nasce come mossa di espansione ma negli anni successivi diventa uno dei fattori centrali della crisi senese, insieme ai problemi di capitale, governance, derivati e aumento dei crediti deteriorati.

Proprio perché il caso MPS ha avuto una storia complessa, fatta di acquisizioni, crisi, intervento pubblico, ristrutturazione e ritorno al centro del sistema, lo abbiamo approfondito in un articolo dedicato alla lunga storia del Monte dei Paschi di Siena. In questa ricostruzione è sufficiente ricordare il suo significato storico: MPS mostra come il vecchio risiko della crescita potesse trasformarsi, dopo il 2008, in un risiko della sopravvivenza.

Da quel momento il consolidamento bancario non viene più letto soltanto come ambizione strategica. Diventa anche uno strumento per gestire fragilità, salvare parti del sistema e ricostruire fiducia.

Le crisi territoriali: il problema non era solo MPS

MPS è il caso più noto, ma non è un’eccezione isolata.

La seconda fase del risiko bancario italiano è segnata anche dalla crisi di molte banche territoriali: istituti radicati localmente, spesso molto legati al tessuto economico e imprenditoriale delle proprie aree, ma indeboliti da governance fragili, cattiva qualità del credito, esposizioni concentrate, recessione economica e difficoltà nel raccogliere nuovo capitale.

Nel 2015 arrivano le risoluzioni di Banca Marche, Banca Etruria, CariChieti e CariFerrara. È un momento traumatico, perché porta per la prima volta al centro del dibattito pubblico italiano il tema delle nuove regole europee sulle crisi bancarie, del burden sharing e delle perdite subite da alcuni risparmiatori che avevano investito in strumenti subordinati.

La crisi bancaria non è più un tema tecnico per addetti ai lavori. Diventa un tema politico e sociale. Tocca famiglie, territori, piccole imprese, risparmiatori, fondazioni, amministratori locali. Il vecchio rapporto di fiducia tra banca del territorio e comunità entra in crisi.

Poco dopo, il sistema deve affrontare anche il caso delle banche venete. Popolare di Vicenza e Veneto Banca vengono liquidate, mentre gli asset sani passano a Intesa Sanpaolo. L’operazione rafforza ulteriormente Intesa nel Nord-Est, ma mostra ancora una volta che il consolidamento non avviene sempre per normale strategia industriale. Spesso avviene perché una banca forte assorbe ciò che resta di banche deboli, con il supporto o la regia dello Stato e delle autorità.

Carige rappresenta un altro capitolo importante. La banca ligure attraversa una lunga crisi patrimoniale e di governance, con il ruolo centrale della famiglia Malacalza che ne cerca il rilancio, ma l’evoluzione porta a tensioni tra azionisti, interventi della BCE e commissariamento. È un caso diverso da MPS e dalle banche venete, ma altrettanto significativo: mostra come la fragilità bancaria possa nascere anche dall’instabilità degli assetti proprietari e dalla difficoltà di trovare una linea strategica condivisa.

Alla fine, Carige verrà assorbita da BPER, chiudendo una crisi durata anni e rafforzando un altro protagonista della seconda fase del risiko.

Il caso Carige è importante anche per un altro motivo: anticipa un tema che tornerà nella fase più recente, cioè il ruolo degli azionisti privati forti dentro le grandi partite bancarie. Prima di Delfin e Caltagirone, ci sono stati altri imprenditori e famiglie che hanno cercato di incidere sul destino di banche in difficoltà. Non sempre però capitale privato, governance bancaria e vigilanza europea riescono a trovare un equilibrio semplice.

Stato, BCE e nuove regole: chi salva, chi decide, chi paga

La seconda fase del risiko bancario italiano è anche la fase in cui cambia radicalmente il ruolo delle autorità.

Negli anni Novanta lo Stato aveva favorito privatizzazioni e trasformazioni societarie. Dopo il 2008 torna invece come garante, arbitro e, in alcuni casi, azionista. Il caso MPS è il più evidente: una banca formalmente privatizzata rientra temporaneamente sotto il controllo pubblico per evitare un collasso con effetti sistemici.

Accanto allo Stato italiano cresce però anche il ruolo della vigilanza europea. Con l’Unione bancaria, la BCE diventa protagonista della supervisione dei maggiori gruppi bancari dell’eurozona. Le crisi non sono più gestite soltanto a livello nazionale: devono essere valutate anche dentro un quadro europeo fatto di regole su capitale, liquidità, risoluzione, aiuti di Stato, burden sharing e tutela della stabilità finanziaria.

Questo produce una tensione permanente. Da una parte c’è la necessità politica di proteggere il risparmio e i territori. Dall’altra ci sono regole europee che impongono una gestione più rigorosa delle crisi bancarie e limitano gli interventi pubblici diretti.

La seconda fase del risiko bancario nasce proprio dentro questa tensione.

La domanda non è più soltanto: quale banca compra quale banca?

Diventa anche: chi paga quando una banca entra in crisi? Gli azionisti? Gli obbligazionisti subordinati? Lo Stato? Il fondo di tutela? Un concorrente più forte? Il sistema nel suo complesso?

Questa domanda attraversa tutta la fase 2008-2020 e prepara il terreno per il consolidamento successivo.

Intesa-UBI: il ritorno del consolidamento offensivo

Dopo anni di crisi, salvataggi e pulizia dei bilanci, il risiko torna a essere anche una partita offensiva.

L’operazione Intesa Sanpaolo-UBI Banca del 2020 è il passaggio più importante di questa nuova fase. Intesa, già primo gruppo italiano, lancia un’offerta su UBI e rafforza ulteriormente la propria posizione domestica.

Non si tratta di una banca debole da salvare, ma di un’operazione industriale tra gruppi solidi, pensata per aumentare scala, clienti, masse amministrate, sinergie e presenza territoriale.

Con UBI, Intesa rafforza il proprio presidio nel Nord Italia, amplia la base clienti e consolida ulteriormente la leadership nazionale. L’operazione segna il ritorno del risiko bancario come strumento di forza, non solo come risposta a situazioni di emergenza.

Ma l’acquisizione UBI produce anche un effetto indiretto molto importante: per ragioni antitrust, Intesa deve cedere un ampio perimetro di filiali e punti operativi. BPER diventa il principale beneficiario di questa cessione. Nel 2021 BPER completa l’acquisizione da Intesa di un perimetro composto da centinaia di filiali e punti operativi, in gran parte concentrati nel Nord Italia.

In altre parole, Intesa-UBI non rafforza soltanto Intesa. Contribuisce anche a cambiare dimensione a BPER.

BPER: da banca regionale a polo nazionale

BPER è uno dei casi più interessanti della seconda fase del risiko bancario italiano.

Per anni è stata percepita soprattutto come una banca emiliana, forte nel proprio territorio e collegata alla galassia Unipol. Ma tra il 2019 e il 2025 cambia progressivamente identità.

Prima acquisisce Unipol Banca, rafforzando il legame industriale e commerciale con il mondo Unipol. Poi assorbe il grande pacchetto di filiali cedute da Intesa dopo l’operazione UBI, facendo un salto dimensionale rilevante soprattutto nel Nord Italia. Successivamente integra Carige, chiudendo una lunga crisi bancaria ligure e aumentando ulteriormente la propria scala.

Infine, nel 2025 arriva l’operazione su Banca Popolare di Sondrio, che consolida ancora di più il ruolo di BPER come polo nazionale.

Il percorso di BPER è diverso da quello di Intesa. Intesa consolida la propria leadership con una grande acquisizione trasformativa. BPER cresce invece per stratificazione: acquisisce pezzi di sistema, integra reti, assorbe banche in difficoltà o perimetri ceduti da altri, e passo dopo passo cambia categoria.

È una crescita meno spettacolare, ma molto significativa. Alla fine della seconda fase, BPER non è più soltanto una banca regionale: è uno dei poli su cui può costruirsi il futuro equilibrio del mercato italiano.

Banco BPM: la piattaforma strategica del Nord

Banco BPM nasce nel 2017 dalla fusione tra Banco Popolare e Banca Popolare di Milano. È una delle operazioni più importanti del consolidamento post-crisi, perché unisce due banche popolari con radicamento forte nel Nord produttivo.

La nascita di Banco BPM va letta come risposta alla necessità di scala, solidità e superamento del vecchio modello frammentato delle popolari. In un sistema bancario sempre più regolato, costoso e competitivo, la dimensione diventa essenziale per sostenere investimenti tecnologici, requisiti patrimoniali, capacità commerciale e redditività.

Banco BPM diventa così una piattaforma strategica. Non è grande come Intesa o UniCredit, ma è radicata in aree economicamente decisive: Lombardia, Veneto, Nord Italia. Per questo, nel tempo, diventa un possibile partner, una possibile preda e un possibile perno di aggregazioni future.

La sua evoluzione non riguarda però solo il credito. Con l’operazione su Anima, Banco BPM cerca di rafforzarsi nel risparmio gestito, cioè in una delle aree più importanti del nuovo risiko bancario. La banca non punta soltanto ad aumentare sportelli o impieghi, ma anche a controllare una parte più ampia della relazione patrimoniale con la clientela.

Questo passaggio è decisivo. Il risiko bancario non è più soltanto una questione di prestiti, depositi e filiali. Diventa sempre più una questione di asset management, commissioni, consulenza, prodotti assicurativi e gestione del risparmio.

Proprio per questo Banco BPM diventa interessante anche per Crédit Agricole, che progressivamente costruisce una posizione sempre più rilevante nel capitale della banca. La presenza francese non è un episodio isolato, ma parte di una strategia più ampia.

Crédit Agricole: la costruzione francese in Italia

La presenza di Crédit Agricole in Italia è uno dei fili conduttori più importanti della seconda fase del risiko.

Il gruppo francese non entra nel mercato italiano con una sola grande acquisizione improvvisa. Costruisce piuttosto una presenza progressiva, fatta di acquisizioni mirate, integrazione territoriale e rafforzamento nelle aree economicamente più interessanti.

Il percorso passa da Cariparma, FriulAdria e Carispezia, poi dalle casse di risparmio di Cesena, Rimini e San Miniato, fino all’acquisizione di Creval e alla partecipazione in Banco BPM.

Con Creval il gruppo consolida la propria presenza nel Nord. Con Banco BPM passa invece a una logica ancora più strategica: non solo banca commerciale controllata direttamente, ma partecipazione rilevante in una delle piattaforme centrali del sistema italiano.

Questo percorso è fondamentale per capire il risiko attuale. Quando Crédit Agricole aumenta la propria quota in Banco BPM, non compie una mossa isolata o improvvisata. Prosegue una strategia costruita per anni: radicarsi in Italia, crescere nel Nord, presidiare un mercato ricco e mantenere una posizione di influenza in una banca potenzialmente decisiva.

La presenza francese, quindi, non va letta soltanto come concorrenza estera. Va letta come parte del consolidamento europeo del sistema bancario. Le banche italiane sono inserite in un mercato continentale, dove grandi gruppi stranieri possono diventare azionisti, concorrenti, partner o potenziali acquirenti.

UniCredit: il tavolo italiano e il tavolo europeo

UniCredit è il caso più particolare tra i grandi gruppi italiani, perché gioca sempre su due tavoli: quello domestico e quello europeo.

Già con HVB e Bank Austria, UniCredit aveva assunto una dimensione continentale. Dopo la crisi finanziaria, però, anche il gruppo deve attraversare una fase di rafforzamento patrimoniale, semplificazione, cessioni e ritorno alla redditività.

Negli anni successivi, con Andrea Orcel, UniCredit torna a muoversi in modo più aggressivo. Da una parte guarda al mercato italiano, con il dossier Banco BPM. Dall’altra costruisce una posizione sempre più rilevante in Commerzbank, aprendo una delle partite bancarie europee più importanti degli ultimi anni.

UniCredit interpreta quindi il consolidamento in modo diverso da Intesa. Intesa rafforza soprattutto la leadership domestica. UniCredit cerca una combinazione tra forza italiana e scala europea. Questo rende le sue scelte particolarmente importanti: ogni mossa in Germania può influenzare le mosse in Italia, e viceversa.

In questa seconda fase, UniCredit è quindi il ponte tra il risiko bancario nazionale e quello europeo. Non guarda soltanto alla mappa italiana, ma al posizionamento continentale del gruppo.

Il 2025 come anno di passaggio

Entro il 2025, la seconda fase del risiko bancario italiano ha prodotto un sistema molto diverso da quello emerso dalla crisi finanziaria.

MPS è stata salvata, ristrutturata e riportata gradualmente dentro una nuova partita strategica.

Intesa Sanpaolo è diventata ancora più dominante dopo l’acquisizione di UBI.

BPER ha cambiato dimensione attraverso Unipol Banca, le filiali ex UBI, Carige e Popolare di Sondrio.

Banco BPM è diventata una delle piattaforme più importanti del Nord e ha rafforzato il proprio profilo nel risparmio gestito con Anima.

Crédit Agricole è ormai una presenza stabile e strategica nel sistema italiano.

UniCredit è tornata al centro delle partite europee e italiane.

Il settore bancario italiano, che per anni era stato percepito come fragile, torna così ad apparire solido, redditizio e appetibile. La pulizia dei crediti deteriorati, il rialzo dei tassi, la maggiore disciplina regolamentare e le aggregazioni degli anni precedenti hanno cambiato la fotografia.

La seconda fase del risiko non si chiude con una singola operazione, ma con un cambio di natura. Si parte da crisi, salvataggi e ricostruzione della fiducia. Si arriva a una nuova competizione per scala, redditività, risparmio gestito e influenza strategica.

Cronologia essenziale della seconda fase

Dalla ricostruzione al nuovo risiko

La seconda fase del risiko bancario italiano non è stata una semplice continuazione delle fusioni degli anni Novanta. È stata una lunga ricostruzione dopo la crisi.

Prima sono arrivati i salvataggi, la pulizia dei bilanci e l’intervento delle autorità. Poi il consolidamento domestico. Infine, la nuova centralità del risparmio gestito, delle assicurazioni, delle piattaforme commerciali e della dimensione europea.

Il nuovo risiko bancario del 2026 non nasce quindi dal nulla. Nasce da una seconda fase lunga quasi vent’anni, in cui il sistema italiano ha attraversato crisi, salvataggi, pulizia dei bilanci, ritorno della redditività e nuova centralità del risparmio gestito.

Prima il problema era evitare che le banche fragili trascinassero il sistema. Ora il problema è capire chi controllerà le piattaforme più forti: credito, risparmio, assicurazioni, asset management e wealth management.

È questo il passaggio decisivo: dalla ricostruzione del sistema alla conquista del suo futuro.